关于集团企业成本预算管理的思考
　　作者：秦福山  项明雪
　　摘要：在市场经济发展的今天，企业在前行的路上走得异常的艰难，大的企业有大的企业的困难，小的企业有小的企业的困惑。因此，在新的形势下，企业要想在市场经济发展中立于不败之地，就必须不断的优化自己的内外部资源，不断的创新管理模式，适应现代化市场经济的潮流。本文就集团化企业的成本预算管理进行一些分析和探讨。
　　关键词：成本、预算、成本预算管理
　　1.引言
　　改革开放30多年以来，由计划经济体制向市场经济体制过渡的过程中，经济体制发生的日新月异的变化。在国有企业改革的浪潮中，许多大型的集团企业在经济社会中体现的作用也日益明显，但是由国企过渡而来的集团企业，往往会存在机构臃肿，执行力若，人员复杂等各方面的问题。如何有效的降低集团企业的成本，使集团企业发挥更有效的作用，这就需要我们的管理者充分利用企业的有效资源，把企业的各个链条有机的结合起了，实现企业的现代化高效管理。
　　2.新形势下，集团企业预算管理存在的问题
　　2.1成本预算管理依旧流于形式
　　由于历史和体制的原因，集团企业遗留的问题消化需要一定过程，所以企业改革和经济改革之间会有一段时间的延迟，现一些集团企业，特别是国企改制以后的一些企业，本预算管理工作缺乏科学的成本控制目标作为指导，没有脱离以往成本预算管理模式，成本预算管理方式过于陈旧，和企业管理两套皮，没有真正的起到预算管理的作用，这样不仅造成了资源的浪费，还加大了员工的工作量。
　　2.2对企业成本预算管理不够重视
　　我国经济在近三十年的时间里，发展突飞猛进，日新月异，很多企业快速的发展成为集团公司，在发展的过程中很多企业管理者，对自己的企业过于乐观，对成本管理仍停留在粗放式管理阶段，依然沿用落后的成本核算预算模式，企业其他方面管理日益完善的同时，在成本预算管理上没有足够的重视，造成管理的短板问题严重，达不到正真企业精细化管理的目标。
　　2.3企业成本预算管理队伍不够专业
　　市场经济迅速发展，企业快速成长，往往造成人才的短缺，财务管理者也是。从小企业的财务科长到企业财务总监的过程中，虽然身份得到了提升，但能力却与企业的发展有较大的差距，企业管理者由于感情等多方面因素考虑，一直重用该财务管理者，造成能力不能适应现代企业财务预算管理的要求。从社会方面来讲，高等教育等方面与发达国家也存在相应的差距，高等人才数量和质量与经济发展的需求不对等，在集团化企业缺乏专业的成本预算管理人才。造成企业预算管理人才不够专业，发挥的效力就存在着差距。
　　2.4企业的财务管理不规范
　　一些集团公司自身存在财务管理信息不规范，财务部门事后分析出成本费用并没有真实的反映出企业真实经营情况。实际发生的成本费用未如实放映在财务报告中，令企业的经营者产生了错觉并根据将建筑在错误之上的数据进行新的成本预算，导致出现的偏差更大。集团公司管理监控不到位，个别子公司就会乱投资、乱列成本和费用，虚盈实亏，这样子公司会潜在或已经形成的巨额债务，就可能会把整个集团公司拖垮。
　　3.集团企业成本预算管理的对策
　　3.1制定适合企业的科学成本控制目标
　　成本预算管理是一个企业非常的重要的经济活动，集团必须对成本预算行为进行科学化和专业的管理，制定科学合理的成本控制目标并以此为指导，让集团化企业成本预算行为带来的损失减到最低，获得收益的最大值。当成本预算行为发生错误时，要第一时间发现哪个环节出了问题，并能做出正确判断，采取正确做法。在确定成本控制方案时，要对每一个环节做出科学合理的分析，确保成本预算行为获得成功。
　　3.2预算要和战略计划相结合，预算才会更精准
　　集团企业财务预算管理必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。企业战略和规划是整个企业发展的指南针，公司各项工作必须与之相适应。在每年的预算启动会前，预算管理者必须将集团的战略及跨年度发展战略进行研究和分析，预算管理在战略的基础上，才能做到最优，才能发挥它的最大效力。根据集团战略目标的分解，来编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入必须服从大局，进行修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。
　　3.3及时进行预算分析评估，避免预算执行两层皮
　　预算在执行过程中往往会出现这样那样的特殊情况，就需要我们根据实际情况进行原因分析和评估。尤其是刚刚实行预算管理的企业，这一点显得尤为重要。一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。很多集团公司与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。
　　3.4多维度对标分析与测算。
　　集团企业要提高预算目标确定的科学性与合理性，就需要推行多维度对标分析机制。一是面向内部，开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算，深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场，开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析，有针对性地提出经营策略和应对预案，提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作，将成本定额成果应用于资源配置决策过程，提高预算的科学性和精益化水平。
　　3.5积极审慎调整预算
　　很多实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟不完善，一开始就完全按预算执行，不做调整也是不现实的。如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。
　　财务预算管理，不仅仅不是一项财务工作，也不是一项相对孤立的“预算”工作，它其实是企业内部综合基础管理工作的体现。